“Are you a leader?”

2011년 1월, MBA 1학년을 대상으로 학교에서 취업 인터뷰가 시작되었다. 나 역시 학교로 인터뷰를 하러 오는 회사들을 대상으로 이력서를 제출했고, 서류 심사에 합격해 인터뷰를 앞두고 있었다. 그 날 따라 눈이 정말 많이 내렸다. 무릎 높이까지 쌓인 눈 때문에 차 대신 버스를 이용해야 했다. 바람에 날린 눈발에 코트는 젖어갔고, 전날 밤 열심히 닦았던 구두는 눈에 덮여 광택을 잃어가고 있었다. 다행히 늦지 않게 학교에 도착했으나, 미리 와서 준비하려고 했던 영어 연습을 하기에는 시간이 부족했다. ‘에이, 뭐 본래 실력대로 봐야지 뭐!’라고 애써 위안하며, 면접 장소에 들어갔다. 하지만 첫 질문부터 당황할 수 밖에 없었다. 내가 리더냐고?

보통 첫 질문은 자기 소개를 해보라고 하거나 지원 동기를 물어본다. 그리고 미국 면접관들이 이런 리더십 질문을 던질 때 일반적 유형이 있다. ‘최근 3년 이내 가시적인 성과’를 얘기해보라고 하거나, 아니면 ‘갈등 상황에서 문제를 해결한 경험’ 또는 ‘매니저와 갈등이 있을 때 해결한 경험’ 등을 얘기해보라고 어느 정도 구체적으로 질문을 던진다. 이런 예상 질문에 대한 답변은 어느 정도 외워놓은 상태였다. 하지만 첫 질문부터 그것도 생뚱맞게 리더냐고 물어보다니.

“이 질문을 왜 하는 거지? 다른 친구들 역시 자신이 리더라고 대답할 텐데. 내가 여기서 어떻게 차별화해야 하지?” 첫 질문을 받고 1,2초간 스쳐간 생각이었다. 차별화는 매우 중요하다. 특히 영어가 모국어가 아닌 입장에서는 ‘내용’상에 차별점을 두지 않으면 인터뷰 통과가 매우 어렵다. 하지만 이 질문에는 그런 고민이 별 의미가 없었다.

“네 전 리더입니다.” 나는 솔직하고 당당하게 답변했다. 하지만 그 다음 질문부터 인터뷰어가 미리 준비한 질문들을 날카롭게 퍼부었다. “리더가 뭐라고 생각하나요?”, “매니저를 해 본적이 없는 것 같은데, 리더라고 생각하시는 근거가 뭔가요? 매니저와 리더는 어떻게 다른가요?”, “리더로서 가장 중요한 자질은 무엇이라고 생각하나요?”, “당신은 어떤 리더인가요?”, “커뮤니케이션이 중요하다고 하는데 커뮤니케이션을 잘 한다는 게 뭔가요?”, “8년 정도 직장생활 해보신 것 같은데, 여기서 얻은 교훈 3가지를 얘기해보시고 이 교훈이 리더로 성장하는데 어떻게 도움이 됐나요?”, “우리 회사에서 당신의 리더십이 어떻게 도움이 될 것 같은가요?”

변화구였다. 그 날 인터뷰에서는 내가 지금껏 본 인터뷰 중 가장 어려운 질문들이 쏟아졌다. 회사에 대한 지원동기, 내가 가지고 있는 역량들과 구체적 사례들, 재무나 전략, 마케팅 등에 대한 전문적 지식들은 그 날 인터뷰에서만큼은 쓸모가 없었다. 쏟아지는 질문에 어떻게 대응했는지 기억이 안 날 정도로 빠른 속도였다. 생각치도 못한 질문에 답변을 하자니 생각은 꼬여갔고, 영어는 버벅댔다. 그나마 도움된 것이 하나 있었다면 어렸을 때 읽은 ‘논어’였다. 하지만 가장 어려운 인터뷰였기에 난 당연히 떨어질 것이라고 생각했다.

한 주가 지난 뒤 놀랍게도 결과는 합격이었다. 나중에 인턴을 하면서 인터뷰 하신 부사장님에게 찾아가 날 뽑은 이유가 뭐냐고 물었다. 대답은 간결했다. 리더십에 대해 충분히 이해하고 있고, 회사와 문화적으로 잘 융합될 것이라고 판단했기 때문이란다. 부가적인 질문을 드렸지만, 돌아오는 대답은 비슷한 유형의 대답이었다. 감사함을 표시하면서 난 속으로 생각했다. “뭐라고 대답했는지 기억도 안 나는데, 충분히 이해하고 있다니….. 내가 뭘 이해한다는 거지?”

그 날 인터뷰 때 유독 기억나는 질문 하나가 있었다. 바로 “커뮤니케이션을 잘 하는 게 뭐라고 생각하나요?”라는 질문이었다. 질문은 하나였지만 같은 질문이 꼬리에 꼬리를 물어 답변을 해야 했다. 내가 여기서 대답했던 핵심은 논어에 나왔던 ‘역지사지 (易地思之)’와 ‘기소불욕 물시어인(己所不欲勿施於人)’이었다. 한국말로는 쉽게 떠오르는 이 문구들을 영어로 어떻게 번역한다? 난 그때 생각나는 대로 영작을 해서 설명했다. 아니 생각나는 대로 지껄였다는 표현이 더 적합할 듯 하다.

인터뷰어: 커뮤니케이션을 잘 한다는 것이 뭐라고 생각하나요?
나: 전 커뮤니케이션을 잘 하기 위해서는 먼저 말하는 것이 아니라 먼저 들어야 한다고 생각합니다.
인터뷰어: 먼저 듣는다는 게 무엇을 의미하는 건가요? 그냥 들으면 되는 건가요?
나: 음… 물론 단순히 듣는 것만을 의미하는 것은 아닙니다. 여기에는 ‘자세’가 필요합니다. 이 자세는… 음… (역지사지를 영어로 어떻게 풀어 설명할까 고민하다가) 다른 사람이 세상을 보는 방식대로 내가 세상을 볼 수 있어야 함을 의미합니다.
인터뷰어: 네 흥미롭네요. 그럼 다른 사람이 세상을 보는 방식대로 본다는 것을 무엇을 의미하나요? 그게 왜 중요한가요?
나: (이런…언제까지 파고들 거지…완전 선문답이네…) 다른 사람이 세상을 보는 방식대로 본다는 것은… (생각하는 시간을 벌기 위해 반복했다.) 일단, 그 사람이 세상을 어떻게 바라보고 있는지 ‘이해’하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그리고 이를 이해한다면 나와 그 사람의 ‘차이’를 이해할 수 있겠죠. 차이를 이해한다면 서로 상반되는 입장을 가진 ‘이슈’를 파악할 수 있습니다. ‘이슈’를 파악한다는 것은 결국 ‘문제 해결’의 실마리를 찾을 수 있다는 것을 의미합니다.
인터뷰어: 훌륭한 설명이네요. (미국인들의 칭찬은 걸러 들어야 한다. 그냥 형식적인 추임새일 경우가 훨씬 많다.) 그런데 사람간 ‘문제 해결’은 논리적으로 되면 좋겠지만 그렇지 않은 경우도 많은 것 같습니다. 이것에 대해 어떻게 생각하시나요? (그럼 그렇지. 이 질문을 던지려고 칭찬을 하셨구나.)
나: 음… 죄송한데 솔직히 생각 안 해본 질문입니다. 잠깐만 생각해보겠습니다. (어쩔 수 없이 시간을 벌여야 했다. 5초 정도 되는 시간이었지만 그 어느때보다 길게 느껴졌다. 그러다 문득 ‘기소불욕 물시어인’이 생각났다.) 음 제 생각에 논리, 감정을 떠나 사람 사이의 일은 오히려 간단하게 풀릴 수도 있을 것 같습니다. 제 생각에 (물론 논어 말씀이지만…) 내가 대접받기 원하는 대로 상대방을 대하면 될 것 같습니다. 말이든 행동이든 내가 대접받고 싶은 대로 상대방을 대한다면, 상대방도 분명 저와 대화를 하려고 할 것입니다. (잠깐 뜸을 들이다가 …) 여기에서 핵심은 ‘상대방’이 원하는 대로 대접하는 것이 아니라 ‘내가 대접받고자 하는 대로’ 상대방을 대하는 것입니다. ‘상대방’이 원하는 대로 대하는 것은 그 사람의 잠재력을 무시하는 것이라 생각합니다. 왜냐하면 보통 사람들은 자신의 모습을 객관적으로 볼 수 없기 때문이죠. 하지만 내가 대접받길 원하는 방식대로 상대를 대접한다면 결국 상대방의 잠재력을 극대화시켜주는 길이고 서로 상생할 수 있을 것이라 생각합니다. (솔직히 마지막은 그렇게 논리적인 설명은 아니었다.)
인터뷰어: 좋아요. 훌륭하네요. 다음 질문으로 넘어가죠.

그 때 그 인터뷰는 사실 충격이었다. 질문이 대답하기 어려워서기도 하지만, 그 인터뷰에 합격한 이유를 당최 이해할 수 없었기 때문이다. 인턴을 마치고 학교로 돌아왔을 때, 내 머리속은 ‘도대체 리더십이 뭘까? 이걸 어떻게 설명해야 할까?’라는 질문으로 가득 찼다. 피터 드러커, 존 맥스웰, 워렌 베니스, 다니엘 골먼 등 소위 경영 리더십의 대가라는 분들의 책들을 읽어봤지만 그냥 다 좋은 얘기일 뿐, 머리는 더 엉켜갔다.

그렇게 시간이 흐르다 ‘아 이건가?’라고 무릎을 치던 때가 있었다. 2012년 1월 크라이슬러 CEO 세르지오 마르치오네 강연을 들을 때였다. 여러 설명 중 세르지오가 자랑스럽게 생각하던 크라이슬러 리더십 평가 모델을 보여주었다. ‘결과’와 함께 ‘과정’을 함께 평가하는 리더십 모델이었다. ‘과정’에서 핵심은 바로 ‘커뮤니케이션’과 ‘변화 의지’였다. 세르지오는 ‘결과’가 아무리 좋더라도 ‘커뮤니케이션’과 ‘변화의지’ 평가 점수가 좋지 못하다면 리더로서 자격이 없다고 설명했다. 여기까지 설명을 듣자, 갑자기 그 동안 고민했던 문제가 풀리는 느낌이었다.

그 동안 내가 헷갈렸던 것은 ‘리더의 자질’, ‘리더의 유형’ 그리고 ‘결과’였다. ‘리더의 자질’은 변해야 한다기 보다는 항상 북극을 가리키는 나침반처럼 이정표 역할을 해야 한다. 반면 ‘리더의 유형’은 상황과 여건에 따라 변할 수 있다. 아니 변해야 한다. ‘카리스마’를 발휘하든, ‘소통’을 강조하든, 아니면 스티브 잡스 처럼 ‘상상력’을 강조하든 얼마든지 응용이 가능하다. 따라서 리더십의 유형은 주역의 말씀처럼 ‘궁즉변 변즉통 통즉구’이다. 궁하면 변해야 하고, 변하면 통하고, 통하면 오래간다는 의미이다. 한편, 간디가 리더란 ‘세상에 긍정적인 흔적을 남기는 사람’이라는 말을 했을 때, 이는 ‘결과’에 해당하는 얘기다. ‘결과’는 ‘리더의 자질’과 잘 선택된 ‘리더의 유형’의 산출물이다. 간디가 ‘긍정적 흔적’을 강조하는 이유는 아마도 리더가 자신의 사익을 위해 세상을 어지럽히는 것을 경계했기 때문일 것이다.

여기까지 생각이 미치자 결국 훌륭한 리더란 ‘마음의 거울에 비추어 뜻을 세우고, 소통과 도전의 자세를 가진 사람’ 정도로 정의할 수 있었다. ‘뜻’, ‘마음의 거울’, ‘소통’, ‘도전 정신’을 가졌다면 리더의 자질은 갖춘 셈이다. 따라서 ‘당신이 리더인가요?’라는 질문은 사실 이 네 가지를 가지고 있고, 실천하고 있느냐는 질문이었다. 반면 ‘당신은 어떤 리더인가요?’라는 질문은 어떤 ‘리더십 유형’을 선호하느냐라는 질문일 것이다. 아마도 내가 인터뷰에 합격했던 이유는 은연중에 논어의 말씀을 리더의 자질로 인용하고 있었기 때문일 것이다. 미국에서 논어가 통하리라고는 전혀 예상치 못했다.

‘마음의 거울에 비추어 뜻을 세우고, 소통과 도전의 자세를 가진 사람.’ 이해하기 쉽게 풀어 쓴 리더의 자질이다. 하지만 가만히 곱씹어 보면 ‘군자’나 ‘선비 정신’으로 대변 되는 우리 선조들의 지혜와 그리 다르지 않다. 물론 ‘군자’라고 하면 고리타분하게 생각할 수도 있다. 하지만 놀랍게도 MBA에서 만난 리더들과 교수들은 언어만 달랐을 뿐, ‘논어’와 유사한 얘기를 하고 있었다.

뜻을 세우다

율곡 이이가 선조에게 바친 ‘성학집요’ 첫 부분에 나오는 충언은 ‘뜻을 세우라’이다. 공자가 15세에 뜻을 세웠다며 언급한 입지를 인용했을 것이다. 이를 서양에서는 어떻게 받아들이고 있을까? 미국의 시인 로버트 포레스트는 ‘다른 사람이 나를 정의한 것을 받아들이지 말고, 스스로 자신을 정의하라’고 얘기한다. 여기서 정의한다는 것은 다른 사람의 열정을 대신 살지 말고, 자신만의 열정 있는 일을 찾아보라는 의미로 해석할 수 있을 것이다. P&G CEO 밥 맥도날드는 강연에서 조직이든 개인이든 ‘목적 의식’이 제일 중요하다고 강조했다. P&G가 175년 간 살아남을 수 있었던 이유는 바로 건실한 ‘목적 의식’ 때문이다. 호울 푸드 CEO인 윌터 롭은 강연에서 항상 생각하는 질문 하나를 꼽으라면, ‘당신은 누구이며, 누구와 함께 무엇으로 살 것인가?’란 질문이라고 얘기했다. 미시간 교수인 스캇 드류는 ‘Ross MBA는 세상을 어떻게 긍정적으로 바꿀 것인지에 대한 명확한 비전과 목표의식을 함양한다.’라며 ‘뜻을 세우는 것’에 대한 중요성을 강조하고 있다.

마음의 거울에 비추다

논어에서 강조하는 ‘인’은 한마디로 쉽게 정의하기 힘드나 ‘박애, 도, 덕, 선’ 등의 의미를 포괄적으로 포함하고 있다. 특히 ‘정명’ 사상은 ‘어떤 사건이나 사물에 올바른 이름을 부치라’며 가치 판단의 상대적 객관성을 강조하고 있다. 논어의 자로편에는 ‘위정자 자신이 올바르면 명령을 내리지 않아도 백성이 명령을 따르고, 올바르지 못하다면 아무리 명령을 내려도 백성은 따르지 않는다’라는 문구가 있다. 리더는 올바른 잣대를 가지고 먼저 모범을 보여야 한다라는 의미일 것이다. 2008년 금융위기 이후 MBA에서도 시대적 요구에 맞추어 ‘윤리적 리더’를 강조하고 있다. 미시간 경영대학원 교수인 데이브 메이어는 “진실성이야말로 리더가 가져야 할 핵심 역량이다. 진실성을 지닌 리더는 진심에서 우러나온 편안함을 느낄 뿐만 아니라 종업원이나 주주들에게 존경과 신뢰를 얻을 수 있다.”라며 윤리 의식을 강조한다. 미시간 경영대학원에서 강연했던 가렛 바우어는 자신의 내부자 거래 불법 경험을 바탕으로 “여러분들이 제 경험을 반면교사 삼아 저와 같은 범죄를 저지르지 않았으면 좋겠어요.”라며 윤리 의식이 그 무엇보다 소중하게 지켜야 할 가치라고 강조했다. 하버드 경영대학원 크리스텐슨 교수는 MBA들에게 ‘감옥에서 최대한 멀어지라!’며 직설적으로 충고하기도 했다.

소통하다

논어의 ‘역지사지’와 ‘기소물욕 물시어인’은 그 대표적 경구이다. 크라이슬러 CEO 세르지오 마르치오네는 강연에서 ‘그리스인 조르바’에서 인용된 논어 말씀을 예로 들며, 항상 눈높이 변화를 통해 사람들과 눈을 맞추려고 노력한다고 강조했다. 미시간 MBA 학장인 앨리슨 데이비스-블레이크는 ‘다른 사람이 보는 방식으로 세상을 보는 법을 배우는 것이 리더에게 중요하다’며 역지사지를 강조했다. P&G CEO인 밥 맥도날드는 커뮤니케이션의 최상은 ‘내가 대접받기 원하는 대로 상대를 대접하는 것’이며, 이는 ‘상대가 원하는 대로 상대를 대접해 주는 것’보다 훨씬 우월한 것이라고 언급한 적이 있다. 나아가 소통은 개개인간의 커뮤니케이션을 넘어서서 팀 차원 그리고 내가 속한 공동체와 협력적 관계를 만드는 데 있다. 이에 대해 미시간 경영대학원 교수인 제인 듀튼은 ‘협력적 공동체를 형성하고 발전시키는 것이야말로 리더의 훌륭한 자질’이라고 얘기하고 있다.

도전하다

공자의 삶 자체가 도전이었다. 35살에 제나라로 여행을 떠나 경공과 안영을 만나 자신의 뜻을 펼치려 하나 여의치 않아 다시 돌아온다. 47살이 되던 해 노자를 만나기 위해 주나라로 여행을 떠난다. 그리고 56세의 나이에 노나라를 떠나 13년 동안 열국을 주유한다. ‘도’가 무엇인지에 대한 끊임 없는 그의 열정과 탐구 정신은 후대에 그의 사상이 더욱 빛나는 이유이기도 하다. 오늘날 ‘도전’은 공자 시대의 ‘배움’과는 다소 의미가 다를지언정 본질은 유사하다. 끊임없이 자신을 수양하고 세상의 변화를 이끌어낼 그 무엇인가에 도전하는 것이다. 이런 까닭에 미시간 경영대학원 교수 린 우튼은 ‘리더십이란 긍정적으로 일탈하기 위해 긴 여행을 떠나는 것과 같다’라며 도전의 과정을 여행에 비유하고 있다. 구루폰 창업자 브래드 키웰은 ‘도전 정신’을 마사이족 전사에 비유한다. 전사가 되기 위한 수많은 역경과 고난을 극복해야 하며 때로는 실패하더라도 무언가를 배우라는 의미이다. 인텔, 마이크로소프트, 애플 등 수많은 기업들은 도전 정신의 산물이다. 피터 드러커와 워렌 베니스는 리더의 가장 큰 도전은 ‘자신에게 도전’하는 것이라며 끊임없는 자기계발을 강조하기도 했다. 이에 미시건 경영대학원 로버트 퀸 교수는 “현재의 자신보다 나은 사람이 될 때, 아무도 가지 않은 곳에 다른 사람을 초청할 수 있다’며 자기 계발이 먼저 이루어져야 도전이 가치 있음을 강조했다.

자의적인 해석이지만, 위 네 가지로 ‘리더의 자질’을 분류하자 MBA 에세이 질문들, 추천서 그리고 미국 회사 인터뷰 질문들 역시 위 네 가지로 분류할 수 있다는 것을 깨달았다. 나아가 이 네 가지는 우리가 어렸을 때부터 익히 배우고 들었던 ‘군자 정신’과 유사하다. 결국 난 MBA에서 ‘군자 정신’을 배우고 돌아온 셈이다. 먼 곳에서 가장 가까운 것을 깨우쳤으니, 어리석은 것은 여전히 매 한가지이다.