더 내려놓고, 더 멀리보고, 더 소통해야 한다.
1/ 리더는 ‘무엇을 잘 할 것인가?’ 이전에 ‘자신의 두려움을 어떻게 없앨 것인가?’에 관해 질문하는 자리이다. 현실적인 두려움은 초조하게 만들고 긴장감이 고조되면 더 최악으로 치닫는다.
2/ 두려움은 누구나 겪는다. 중요한 프로젝트를 팀원에게 맡기면 자신의 존재감이 사라질지도 모른다는 두려움. 일을 맡겼다가 망치지나 않을까 하는 두려움. 팀원에게 과중한 부담을 주었다가 나쁜 사람이 되지나 않을까 하는 두려움. 그래서 역설적으로 그 두려움이 없는 소시오패스형 리더는 더 승승장구하는 것처럼 보인다. 애초에 두려움 따위는 없을테니 철저하게 성과에 집중한다. 하지만 정상적인 초짜 리더들은 두려움을 직면하고 극복해야 한다.
3/ 두려움을 극복하는 과정은 객관화이다. 내면을 들여다보는 것 만큼이나 타자를 관찰하고 자신과 타자가 어떻게 소통하는지를 더 객관적으로 바라볼 수 있어야 한다. 권한을 위임하고, 전략적으로 사고하고, 소통을 활발하게 해야 한다. 더 내려놓고, 더 멀리보고, 더 소통해야 한다.
4/ 신참 리더는 성과를 내야 한다는 중압감과 통제권을 잃어버릴 듯 한 부담감으로 혼자서 일을 하는 경우가 많다. 하지만 권한을 위임하지 않으면 팀원들이 발전할 수 없을 뿐만 아니라 오히려 그들을 무기력하게 만든다. 기존의 관성에서 벗어나기 위해 한발짝 떨어져 생각해보자.
— 팀원들의 능력을 개발하는 것은 당장의 재무적 성과를 내는 것만큼 중요하다.
— 누구나 실수를 하면서 성장해왔다. 팀원들이 실수할 수 있는 기회를 주는 것만큼 좋은 코칭은 없다.
— 문제가 복잡할 수록 단순하게 풀어야 한다. 주어진 일이 복잡하게 느껴진다면 잘게 쪼개고, 작은 단위의 업무를 팀원들이 자율적으로 해결하도록 도와준다.
5/ 당장 눈앞에 쌓여 있는 문제에 집중하다보면 큰 그림을 놓칠 수 있다. 하지만 리더가 될 수록 전략적 ‘생각’에 전술적 ‘실행’보다 더 많은 시간을 쏟아야 한다.
— 전략적 사고는 데이터 분석력이나 엑셀에 시간을 쏟은만큼 시간을 투자해 습득해야 할 스킬이다.
— 전략적 사고는 6개월 뒤, 1년 뒤를 상상하면서 시작된다. 그럴 여유가 없다면 반대로 그럴 시간과 여유를 만들어야 한다.
— 목표와 실행은 균형감 있게 집중해야 할 두마리 토끼이다. 목표는 리더가 세우는데 더 집중해야 하고, 실행은 팀원들이 집중할 수 있게 해주어야 한다.
6/ 이제 막 리더가 되면 자신의 상사와 파트너 관계라기보다는 상하 관계로 여기게 된다. 상사가 먼저 회의를 주재하고, 보고서를 요청하고, 결과물에 대해 질문해주기를 기다린다. 상대가 물어보는 질문에 답을 할때는 이미 늦을 때가 더 많다. 상사에게 도움을 요청하는 것이 무능력으로 비추어질까봐, 문제가 생기더라도 먼저 해결해보려고 전전긍긍한다.
— 문제를 있는 그대로 알리는 것은 오히려 용기 있는 행동이다. 문제를 숨기는 것이야말로 무능력이다.
— 커뮤니케이션 능력이야 말로 리더로서 반드시 체화해야 할 문제해결능력 중 하나이다.
— 정기적 회의에서 아젠다를 정해서 공유하는 것부터가 리더로서의 역할이다.
7/ 나는 스스로가 생각하는만큼 대단하지도 않고, 남은 나에게 관심도 별로 없다. 하지만 반대로 팀원들은 리더가 자신들을 대단하다고 생각했으면 하고, 더 많은 관심을 쏟아주길 바란다. 이러한 인간 심리를 이용해서 리더가 ‘인기’ 관리에만 치중하면 ‘착한 사람 증후군’에 빠져 최악의 리더가 된다. 무례한 리더만큼이나 착하다고 착각하는 리더는 유해하다. 나는 그리 대단하지 않음을 인식하고, 더 내려놓고, 더 멀리보고, 더 소통해야 한다. 뻔한 얘기라고 생각할 수도 있다. 하지만 그렇지 않다. 여전히 많은 신참 리더들이 실수 하는 것을 보면.
<Carol A. Walker, “Saving Your Rookie Managers from Themselves”, Harvard Business Review (April 2002)>