1/ COO (Chief Operating Officer)의 역할은 모호하다. COO 역할에 대해 가장 확실한 점은 회사마다, 상황마다 역할이 모두 다르다는 점이다. COO가 회사 전반적 운영 업무에 관여도가 높을 것이라는 큰 틀의 예측은 가능하겠으나, COO라는 포지션이 존재하지 않는 회사가 더 많다. 따라서 명확한 업무 역할 정의서도 존재하지 않는다. 어떤 역할을 하는지 명확치 않다면 도대체 COO는 왜 필요할까?

2/  COO의 역할은 CEO와의 관계에서 정의된다. 모든 CEO가 역할이 다르듯이, 그에 따라 COO의 역할도 다르다. 하지만 몇 가지 명확한 이유로는 설명 가능하다. 대표적 6가지 이유는 다음과 같다.
— 1) 실행 전문가 (The executor): 기업 전반의 업무가 돌아가게 만들기 위한 일상적 업무 전반을 총괄하는 역할을 수행한다.
— 2) 변화 관리자 (The change agent): 턴어라운드, 대규모 구조조정 또는 빠른 확장을 위해 업무를 수행하는 역할로, 주로 외부에서 전문가를 영입하여 빠르게 실행에 옮길 수 있는 역할을 수행한다.
— 3) 멘토: 젋고 경험이 부족한 CEO를 보완하기 위해 경험있는 인재를 COO 역할로 배정한다. 빠르게 성장하는 스타트업에서 주로 필요한 역할이다.
— 4) 파트너: CEO의 경험을 보완하기 위한 일종의 파트너 역할을 수행한다. 단순 코칭부터 특정 프로젝트를 맡아서 수행하기도 한다. CEO가 신뢰감 있게 고민을 털어놓고 같이 해결해나간다는 점에서 동반자에 가까운 역할을 수행한다.
— 5) CEO 승계 후보자: 차기 CEO 후보를 미리 준비시키고 훈련시키기 위해 COO 포지션을 두는 경우가 많다.  
— 6) MVP: 상급 임원이 경쟁사로 이직하는 것을 막기 위해, COO 포지션을 신설하는 경우도 있다. 일종의 승진의 개념으로 COO라는 직급을 부여하는 경우이다.

3/ 위 6가지의 서로 다른 이유는 몇 가지 시사점을 내포한다.
— 1) 왜 COO 역할을 명쾌하게 설명하기 어렵고, 과학적 방법으로 분석하기 어려운지 보여준다. COO 역할은 CEO와의 역할 속에서 맥락적으로 정의되고 있기 때문이다.
— 2) 왜 COO 포지션이 축소되고 있는지 이해할 수 있게 도와준다. 하지만, COO라는 이름의 포지션이 표면적으로 줄어들고 있을 뿐, 위에서 언급한 6가지 이유는 다른 포지션으로 채워지고 있다.
— 3) ‘뛰어난 COO’를 설명하기 위한 표준적 방법이 없음을 의미한다. 따라서, 채용 시 어떤 역량을 가진 후보자를 선택해야 하는지 정의하기 어렵다. 다만, 위 6가지 역할을 명심한다면 필요로 하는 이유와 CEO와의 역할을 기반으로 COO 역할을 구체화시키는 것은 가능하다.

4/ 요약하자면, 성공적인 COO의 역할은 CEO와의 관계와 맥락 속에서 정립된다. CEO와 COO의 관계는 심리적 복잡성을 내포한다. 둘의 관계는 권력의 정점에서 아슬아슬한 균형점을 찾는 것과 유사하다. 이 균형이 깨지게 되면 불필요한 경쟁심리, 경직성, 과잉 통제, 오해나 의심이 조직 내 퍼질 위험이 있다. 균형을 위해서 CEO는 COO가 자신의 자리를 위협하는 존재가 아니라, 같은 비전 하에 핵심적인 업무를 실행 완료하는데 있음을 확신할 수 있어야 한다. 반대로 COO는 CEO가 필수적인 정보를 제공하고, 불필요한 장애물을 제거해주고, 본인의 커리어 발전을 도와줄 수 있다는 믿음이 있어야 한다

5/ COO 역할이 가변적임에도 불구하고, 성공적으로 수행하기 위해 필수적인 4가지 역량이 존재한다.
— 1) CEO에 대한 신뢰: COO는 다른 임원들에게 일종의 거울 역할을 하게 된다. 따라서 CEO의 전략적 리더십을 신뢰하고, 이를 바탕으로 조직이 일관되게 움직일 수 있도록 도와주고 길을 안내해야 한다. 만약 CEO와 서로 다른 아젠다로 회사를 운영하게 되면, 실패는 불을 보듯 뻔하다.
— 2) 자존심 내려놓기: COO는 다름 임원들을 이끌어 성과를 내는 자리이다. 특정 업무를 앞단에서 맡아 수행하게 되면 성과가 바로 나타나고, 성과를 바로 평가받을 수 있다. 하지만 COO는 실무 임원들을 설득하고 코칭하며 업무를 수행해야 하며, 따라서 성과가 나오더라도 실무 임원 뒤에서 축하를 해주어야 할 수도 있다. 이런 면에서 COO는 어떻게 보면 가장 어려운 자리이기도 하다.
— 3) 실행력: CEO가 전략에 집중한다면, COO는 그 전략이 맞아떨어질 수 있도록 실행을 잘 하는 역할이다. COO가 실행을 잘 해준다는 전제 하에 CEO는 보다 장기적이고 중요한 큰 그림에 집중할 수 있다. COO는 지금 여기에 집중하며 일을 되게 해야 한다.
— 4) 코칭과 조율 역량: 실무 임원은 전투에 임한 장군과 같은 역할이다. 매일매일의 전략을 짜고, 기능 전문가들을 잘 배치하여 성과 창출에 집중한다. 하지만 COO는 매일매일의 업무에서 한발짝 떨어져 비지니스를 이끄는 이들을 코칭하고 때로는 가르치는 역할을 수행해야 한다.

6/ 한편, CEO도 COO가 성공적으로 역할을 수행할 수 있도록 도와주어야 한다.
— 1) 소통: CEO는 본인이 생각하는 전략에 대해 명쾌한 언어와 글로 COO에게 전달해주어야 한다. 매일 새로운 하지만 중요한 생각을 떠올리게 된다면 지체 없이 COO에게 공유해주어야 한다. 매주 특정한 시간에 만나 CEO와 COO간 소통을 통해 회사 성과를 어떻게 끌어올릴지, 이슈를 어떻게 해결할지 등에 대해 논의할 수 있어야 한다.
— 2) 명확한 의사결정 권리: CEO는 COO에게 어느정도의 의사결정 권리를 위임할 수 있어야 한다. 역설적이게도 둘간의 역량이 많이 겹칠수록 COO는 CEO가 마이크로 매니징을 한다고 느낄수도 있다. 둘 간의 권한위임의 정도는 초반에 많은 대화를 통해 최대한 명확히 정의해야 한다.
— 3) CEO와의 백도어 차단: COO가 존재한다는 것은 CEO와 실무임원간 하나의 층이 더 생긴다는 것을 의미한다. 기존에는 직접 CEO와 대면했다 하더라도, COO는 실무 임원들이 직접 CEO에게 보고하는 대신 그 중간 역할을 수행해야 한다. CEO가 직접 문제 해결을 즐기는 유형이라면 더더욱 COO가 자신의 역할을 수행하는데 어려움을 느낄 것이다. 이 경우, COO는 최대한 투명한 커뮤니케이션을 유도하고 언로가 차단되지 않되 조율될 수 있도록 해야 한다.
— 4) COO 성과 조명: COO는 CEO가 성공적으로 업무를 수행하는데 도움을 주는 역할이다. 그러다보면 성과가 높게 나왔음에도 빛을 못받는 경우가 존재한다. CEO는 의도적으로 COO를 이사회 멤버 앞에서 목소리를 낼 수 있도록 도와주어야 한다. 몇가지 자문해야 할 질문은 다음과 같다. a) CEO는 실제로 COO가 업무를 수행할 수 있는 실질적 권한을 조직 전체적으로 주고 있는가?, b) CEO는 COO가 이사회 멤버 앞에서 전반적 운영 관련 이슈에 대해 자기 목소리를 낼 수 있게 하는가?, c) CEO는 COO에게 적절한 코칭과 상담을 제공하고, COO의 성공이 회사의 성과에 직결될 수 있도록 만들고 있는가?

7/ 어떤 직책으로 불리우든 COO의 역할은 확대되고 있다. a) 오늘날 CEO의 역할은 급속하게 확대되고 있어, 누군가의 도움이 반드시 필요하다. b) 최근 기업들은 의도적으로 승계를 준비하며, COO의 역할은 그 잠재 승계 후보자를 시험하기에 적합하다. c) 임원들의 이직이 잦아지면서, 능력 있는 임원을 붙잡아둘 수 있는 방법이 중요하며, COO는 그 방법중 하나이다. COO 타이틀은 충분히 매력적이기 때문이다.

<Nathan Bennett & Stephen A. Miles, “Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer“, Harvard Business Review (May 2006)>