구원 투수의 등장

1999년 미국 전역에 400여개의 신장 투석 전문 병원을 운영하던 ‘토탈 신장 케어(Total Renal Care)’는 파산 직전에 몰려 있었다. 1999년 이 회사의 매출은 14억 달러(약 1조 7천억원)에 이르렀지만, 5,640만 달러(약 676억원)의 적자를 기록했다. 간신히 직원들 월급을 지불하고, 은행 대출 이자를 갚지 못해 부도 위기에 직면하고 있었다. 미국증권거래위원회의 조사를 받고 있었고, 주가는 50달러에서 2달러 수준까지 하락했을 정도로 최악의 상황에 직면하고 있었다.

이 회사가 파산 직전까지 내몰린 이유는 무분별한 인수를 통한 확장 때문이었다. 인수 결과 시장 점유율 기준으로 3등에 올라섰지만, 운영 통합 실패로 수익성은 더욱 악화되었다. 매년 직원들의 40%는 회사를 떠나갔다. 그 결과 1999년 말, CEO와 CFO는 모두 사임할 수 밖에 없었다. 만약 이 회사의 새로운 CEO가 된다면 어떻게 해야 할까?

신장 투석은 환자 당사자나 가족에게 무척 힘든 치료 과정이다. 신장 투석의 대상이 되는 환자는 당뇨나 고혈압 등으로 양쪽 신장의 기능이 모두 상실된 말기 환자들이다. 몸 속의 불순물을 거르지 못하는 이들 환자들은 신장 이식을 받기 전까지, 일주일에 3번 정도 신장 투석을 통해 불순물을 걸러주어야 한다. 하지만 한 번 거르는데 보통 4시간 정도가 걸린다. 따라서 환자와 가족들은 정신적, 육체적 고통을 겪어야 한다. 병원은 보통 일주일에 6일 동안 24시간 영업한다. 환자들은 수 백km 떨어진 곳에서 퇴근 후 찾아와 밤에 잠을 자면서 투석을 받고 다음날 출근한다.

하지만 더 큰 문제는 경제적 문제이다. 미국 대부분의 신장 투석 대상 환자들은 의료 보상이 허술한 메디케어(Medicare)나 메디케이드(Medicaid)에 의존하고 있다. 문제는 이들 보험이 치료비를 모두 보조해주는 것이 아니라는 점이다. 이런 까닭에 신장 투석 병원을 운영하고 있는 대부분의 기업들은 원가절감을 통해 운영비용을 줄이고, 더 많은 환자를 받으려고 한다. 이런 상황에서 병원에서 일하는 간호사들이 좋은 환경에서 일할 리 만무하다. 따라서 이들 병원의 이직률은 높고 업무 환경도 그리 좋은 편이 아니기에 간호사들이 행복해하지 않는다. 그렇지 않아도 힘든 환자나 가족들은 간호사들의 짜증나는 얼굴을 지켜볼 수 밖에 없다. 그러다 환자들은 더 싸고 더 친절한 다른 병원을 찾아 나선다. ‘토탈 신장 케어(Total Renal Care)’ 회사는 이런 경영 환경 속에서 규모만 키우다 내실을 다지지 못해 결국 파산 직전까지 간 것이다.

최악의 상황에 구원투수로 나선 것은 가족들과 시간을 보내기 위해 은퇴를 준비하던 켄트 씨어리(Kent J. Thiry)였다. 씨어리는 전형적인 경영 엘리트로서의 삶을 살았다. 스탠포드 대학에서 정치학을 전공하고 하버드 대학에서 MBA를 전공한 이후, 경영 컨설팅 회사인 베인(Bain & Company)에서 10년 가까이 컨설턴트로 일했다. 1991년 신장 투석 서비스를 제공하던 비비라(Vivira)로 자리를 옮겨 약 7년 동안 CEO를 역임했다. 1997년 다른 경쟁사가 비비라를 인수하자, 그는 사모펀드가 운영하는 포트폴리오 회사의 CEO로 자리를 옮겨 2년을 일한 끝에 말 그대로 ‘은퇴’를 하기 위한 준비를 하고 있었다. 하지만 그는 ‘토탈 신장 케어’로부터 CEO 제안을 받자, 몇 주간의 고민 끝에 수락하고, 비비라에서 같이 일했던 동료들을 불러 팀을 꾸리기 시작했다.

새로운 생명의 부활, 다비타

씨어리가 CEO가 되어 가장 먼저 한 일은 불필요한 사업부를 정리하고 은행으로부터 신용을 회복하는 것이었다. 해외 사업을 처분하고 대출을 일부 처리하면서 은행들과 협상을 통해 대출 만기를 연장했다. 한편, 그 동안 담당자 재량에 따라 마음대로 진행됐던 서류 작업을 표준화 시켜, 서류 미비 문제로 정부 쪽과 문제 생기는 일이 없도록 만들었다.

초기 단계에서 급한 불을 끄자, 씨어리가 가장 먼저 집중한 부분은 임원과 현장 직원간의 벽을 허무는 것이었다. 그는 ‘리얼리티101(Reality 101)’ 프로그램을 만들어 새로 임명되거나 승진하는 임원들은 무조건 1주일 동안 투석 센터에서 일하게 만들었다. 이 프로그램은 현장 직원들과 임원들간 공감대를 형성시켜주는 중요한 다리가 되었다. 임원들은 투석 이전에 기계를 세팅하는 작업부터 혈압기를 확인하는 등 실제로 현장에서 간호사들의 보조가 되어 일을 했다. 새벽 4시에 일어나 출근하고 6시에 첫 손님을 맞으면서 임원들은 현장의 간호사들이 얼마나 숭고한 일을 하고 있는지 깨달았다. 이런 까닭에 씨어리는 “변화의 핵심은 활력이 넘치는 현장의 직원들이었다. 변화된 임원들의 3분의 2는 내가 변화시킨 것이 아니다. 그들은 각 투석 센터에서 자신들이 목격한 직원들의 활기와 열정에 감동해 스스로 변했다.”며 계층간 공감대 형성의 중요성을 다시 한 번 강조했다.

또한, 씨어리를 비롯한 경영진은 새로운 조직과 문화를 만들기 위해 현장 병원 매니저들의 적극적 참여가 중요하다는 것을 알고 있었다. 따라서 회사 경영진은 아리조나(Arizona)주의 피닉스(Phoenix)에서 약 400명에 해당하는 병원 매니저들과 본사 주요 임직원들을 대상으로 문화 워크샵을 개최했다. 피닉스는 ‘불사조’를 의미하는 것으로 재탄생의 의미를 지니고 있다. 따라서 의도적으로 피닉스를 문화 워크샵 장소로 선택해 사람들에게 재탄생의 의미를 갖도록 했다. 여기에서 사람들은 새로운 회사 이름에 투표했고, 그 결과 다비타(Davita)가 선정되었다. 다비타는 이탈리아어로 “생명을 불어넣다(give life)”라는 의미이다. 나아가 회사가 추구해야 할 미션과 핵심 가치들을 토론을 통해 선정했다. 여기서 선정된 미션과 가치는 현재까지도 이어져 오고 있다.

이 후에도 400명의 병원 매니저들과 본사 주요 임직원을 포함해 800명과의 커뮤니케이션은 지속됐다. 씨어리는 종종 이들을 대상으로 컨퍼런스 콜을 개최해 진행 상황을 서로 공유했다. 이 회의에서는 누구나 자유롭게 의견을 개진할 수 있었고, 씨어리는 격식 없이 대답하고 서로 토론했다. 매일 모든 병원에서도 병원 매니저와 팀원들간 회의가 열리고 서로 격식 없이 질문하고 답변한다.

다비타의 독특한 기업 문화는 CEO 혼자 또는 경영진의 일부가 만든 것이 아니다. 수 많은 임직원들의 생각과 행동들을 관찰하고 사람들이 이해하기 쉽게 전달한 것에 불과하다. 직원들은 ‘팀원(Teammate)’으로 불리고, 회사가 특별하다고 믿는 이들은 ‘마을 주민’이 되었다. 씨어리는 이 마을의 시장으로 주민들에게 웃음을 전파한다. 회사 내에서 서로 포옹하고 웃고 즐거워하는 것이 일상적이 됐다.

다양한 ‘전통과 상징’을 통해 다비타는 독특한 문화를 형성해 나갔고, 이러한 긍정적인 에너지가 모여 회사를 탄탄하게 만들기 시작했다. 위스콘신 대학의 응원가를 개사해 공식적인 회사 노래도 만들었고, 영화 삼총사의 ‘모두를 위한 하나, 하나를 위한 모두’를 회사의 핵심 캐치프레이즈로 활용하고 있다. 씨어리는 회사 행사에 삼총사 복장을 하고 나타나 ‘모두를 위한 하나’라고 외치면, 마을 주민들은 열성적으로 ‘하나를 위한 모두’라고 외친다. 또한, 씨어리가 ‘이 회사는 어떤 회사죠?’라고 물으면 주민들은 ‘새로운(New)’라고 응대하고, ‘이 회사가 누구 것인가요?’라고 물으면, ‘우리 것이요(Ours)’라고 대답한다. ‘회사는 무엇이 될 수 있나요?’라고 물으면 ‘특별한 것(Special)’이라고 열성적으로 대답한다. 다비타 아카데미에서 졸업식을 마칠 때에는 수 많은 마을 주민들이 눈물을 흘리며 감동을 표현하기도 한다.

새로운 관리 체계

문화 외에도 씨어리와 새로운 경영진이 신경 썼던 부분은 목표 관리 체계였다. 특히 책임감은 제일 중요했다. 씨어리가 CEO로 임명되기 이전에는 관료제가 강화되면서 중간 관리자 계층이 증가해 사람은 많으나 일은 안 되는 분위기였다. 따라서 씨어리는 회사의 중요한 지표를 측정하는 것부터 시작했다. 원가, 이직률, 환자 재방문률 등 모든 중요한 지표를 측정했고, 이 지표들은 경영진 회의에서 지속적으로 리뷰가 이루어졌다. 만약 중요하나 측정이 불가능할 경우에는 공백으로라도 표시했다. 지속적으로 직원들이 관심을 갖게 만들어 나중에라도 측정할 수 있게 하기 위해서이다.

나아가 새로운 경영진은 ‘마을 주민’들과 신뢰 구축에 힘썼다. 경영진이 약속한 사항은 매주 실천 사항을 공지했고, 만약 지키지 못했을 경우에는 왜 지키지 못했는지 명확하게 알렸다. ‘우리가 말한 것은 반드시 실행한다(We said, We did)’는 씨어리의 약속은 ‘마을 주민’들이 새로운 경영진에게 마음을 열게 만든 계기가 되었다.

또한, 철저하게 사실 중심으로 경영을 관리했다. 새로운 경영진은 목표 설정이 공허한 선언에 끝나는 것을 방지하기 위해 목표를 이루기 위한 정량적인 자료나 세부 목표를 모두 제시하고 관리했다. 개별 병원들은 매달 개별 매출, 원가와 같은 주요 중요 지표 결과들을 본사로부터 제공받았고, 목표 대비 달성률도 확인할 수 있었다. 위에서 언급한대로 측정이 불가능한 지표는 ‘측정할 수 없음’이라는 문구와 함께 보고서에 포함되어 병원 매니저에게 제공됐다. 비록 데이터는 알 수 없지만, 반드시 현장에서 확인하라는 의미였다. 때로는 현장에서 측정에 대한 아이디어가 제시되어 추후에 측정되기도 했다.

교육은 다비타의 새로운 축이었다. 병원 매니저들을 대상으로 5일짜리 교육 프로그램이 만들어졌고, 거의 모든 병원 매니저들은 이를 통해 문화, 주요 지표를 읽는 방법, 새로운 정부 규제 등에 대해 교육을 받았다. 함께 교육을 받은 다른 매니저들과 친목 도모 기회를 통해 다른 동료들을 마을 이웃처럼 생각할 수 있는 기회도 주었다. 한편, 현장 일선에서 일하는 마을 주민들을 대상으로 2일짜리 교육 프로그램도 만들어졌다. 첫째 날은 주로 단합대회의 성격을 지니고 있다. 네 개의 그룹으로 나누어 연극을 하거나 맥주를 마시며 친목을 다진다. 이틀째는 주로 경영진과의 진솔한 대화로 이루어진다. 여기에 참석한 이는 어떤 질문이든 자유롭게 물어볼 수 있으며, 경영진은 솔직하게 대답한다. 이 교육 프로그램은 참석한 이들의 조직 충성도와 사기를 높이는 효과가 있었다. 이 프로그램에 참석한 마을 주민들은 이 프로그램에 참석하지 않은 이들 대비 절반 정도 이직률이 낮은 것으로 조사되었기 때문이다.

새로운 경영진의 다양한 노력의 결과, 1999년 파산 직전이었던 회사는 어떻게 변했을까? 1999년 14억달러의 매출은 2011년 69억불로 성장했고, 순이익률도 적자에서 7% 수준까지 성장했다. 2달러까지 추락한 주가는 100불 가까이까지 상승했다. 직원들의 이직률도 절반 가까이 줄었다. 물론 이처럼 탁월한 성과를 올린 데에는 유능한 씨어리라는 CEO가 있었다. 하지만 직원들이 한 마음 한 뜻으로 회사를 바꾸어보려는 마음이 더 컸기에 가능했을 것이다.

가장 민주적인 회사, 다비타

다비타가 관심을 끈 이유는 2010년 미시간 경영대학원에서 열린 한 강연 때문이었다. ‘민주주의를 실천하는 직장(Democracy at Workplace)’이라는 주제로 소개된 이 강연에서 강연자들은 자신의 회사가 어떤 식으로 의사결정을 하고 직원들이 어떻게 일하는지 소개했다. 처음 강연을 들을 때 ‘어떻게 경영과 민주주의라는 정치 이념이 연결될 수 있을까?’라는 의문이 들었다. 너무나 다른 두 개의 개념을 억지로 끼어 맞춘 듯한 느낌이었기 때문이다.

하지만 민주주의를 실천하는 회사들을 매년 선정하는 월드블루(Worldblu)의 설명은 명쾌하다. ‘통제와 공포보다 구성원의 자유를 더 중시하는 기업 문화’를 가진 회사를 민주주의를 실천하는 회사로 설명하고 있었기 때문이다. 민주주의(Democracy)는 그리스어의 ‘Demo’와 ‘Kratein’에서 유래 된 것으로 ‘민중이 통치한다’는 의미를 담고 있다. 이를 기업에 적용하면, 소수의 경영진에 의해 구성원들이 통제되기보다는, 직원들이 자율적으로 의사결정을 한다는 의미로 해석할 수 있다. 물론, 회사가 소규모로 운영될 때는 자율적 의사결정이 어느 정도 가능하다. 예를 들어, 직원들의 자율적 의사 결정으로 유명한 자포스(Zappos)의 경우 직원 수가 1,300명 내외이다. 적은 숫자는 아니지만 그렇다고 대규모라고 볼 수 없다. 하지만 만 명이 넘어가는 조직이라면 어떨까? 이런 대규모 조직에서도 민주적 의사결정이 가능할까?

월드블루에서 민주적 회사로 선정한 48개 기업들 중 가장 큰 규모를 자랑하는 회사가 바로 다비타였다. 2008년부터 5개년 연속 민주적 회사로 선정되고 있는 다비타는 2012년 기준으로 시가총액이 90억불(약 11조원)에 달하고, 매출은 69억불(약 8.3조원) 수준으로 포춘 500(Fortune 500)에 포함되어 있다. 직원수는 약 35,000명이다. 어떻게 이렇게 큰 규모의 회사가 5개년 동안 가장 민주적인 회사 중 하나로 선정될 수 있었을까?

행복한 마을 주민들

1999년 씨어리가 CEO로 새로 임명됐을 때, 변화의 원동력으로 가장 중요하게 생각한 것은 모든 직원들의 참여였다. 신장 투석은 환자의 생명과 직결되어 있다. 이런 까닭에 씨어리가 그 무엇보다 중요시 한 것은 직원들의 행복이었다. “신장 투석은 굉장히 힘든 작업입니다. 한 번의 실수로도 환자의 생명을 빼앗아 갈 수 있기 때문에 결코 용납될 수 없습니다. 그렇지만 해마다 약 17퍼센트의 환자가 생명을 잃고 있습니다. 그래서 우리는 다비타의 업무가 조금 더 편하고 성취감을 줄 수 있도록 만들어야 합니다. 직원들이 노래를 부르고 웃고 재미있는 복장으로 출근하는 자유로운 분위기가 조성되지 않으면 모든 사업 전략들과 인사 정책은 의미가 없을 것입니다.”

하지만 직원들에게 보다 많은 자율을 부여하면, 일을 게을리 해 성과가 나빠지지 않을까? 이에 대해 씨어리는 2011년 스탠포드 대학 강연에서 “(직원들이) 신뢰와 헌신을 느낀다는 것이 결코 성과를 희생하는 것은 아닙니다.”라며 자율성과 성과가 대치 관계가 아님을 밝혔다. 다비타의 목적은 다른 그 무엇보다 마을 공동체를 지원하는 데 있다. “우리는 마을 공동체를 먼저 얘기하고, 회사는 두 번째로 얘기합니다. 하지만 그것이 수익을 신경 쓰지 않는다는 의미는 아닙니다. 수익은 수단 일 뿐 목적이 될 수는 없습니다.” 결과적으로 다비타가 지난 13년간 보인 재무 성과는 직원들이 일을 게을리 할 것이라는 의심을 불식시키기에 충분하다.

하지만 직장 내 민주주의가 정말로 직원을 행복하게 만들까? 유명 경영 잡지 ‘패스트 컴퍼니, Fat Company’의 창업자 윌리엄 테일러(William Taylor)는 다비타의 한 병원을 방문했을 때의 느낌을 ‘웃음과 긍정적인 에너지가 충만한 곳’이라고 표현하고 있다. 그가 방문한 한 신장 투석 병원 로비에는 명예의 벽이 있다. 이 곳에는 간호사, 의료 기술자, 영양사, 사회복지사 등 해당 병원에서 일하는 다비타 팀원들의 손도장이 사진과 함께 찍혀있다. 환자들이 직원에게 쓴 감사의 편지가 사진과 함께 걸려 있어, 환자와 직원들의 유대감을 높이고 있다. 다비타 직원들은 고혈압과 당뇨에 고생하는 환자들을 대할 때 항상 친근한 표정을 보이고, 자연스럽게 농담을 주고 받는다. 환자들 역시 이를 즐겁게 받아들인다.

테일러에 따르면, 다비타에서 최고 지혜 책임자(Chief Wisdom Officer) 빌 새넌(Bill Shannon)은 다비타의 성장 배경을 자율성과 책임감으로 설명했다. “우리는 마을 공동체가 먼저고 회사가 그 다음입니다. 우리는 사람들이 다비타 마을의 주민들처럼 행동하고 느끼기를 바랍니다. 그리고 마을 주민으로 살 수 있는 권리와 함께 책임을 함께 받아들이기를 바랍니다. 우리의 목표는 금전적 성과가 아니라 다른 사람들에게 모범이 되는 지속 가능한 공동체 같은, 정말로 사람들이 자랑스러워하는 무언가의 일부분이 되는 것입니다. 이것은 다비타 마을의 주민들에게 발언권을 부여하고 투표권을 주고 기술을 가르쳐주는 것을 뜻합니다.”

민주주의는 ‘명령과 통제’ 방식에 비해 구성원 개개인의 자율성을 보장해준다. 자신의 의견이 적극적으로 반영되는 현장에서 직원들은 더욱 창의적인 아이디어를 내고 신명 나게 일할 수 있다. 따라서 직장 내에서 민주주의는 직원 개개인의 행복을 위한 최소 필요조건이다. 그리고 행복한 직원이 고객을 행복하게 만들 수 있다는 점을 고려할 때, 민주주의는 기업 성과 증대로 직결될 수 있다.

다비타는 이 점을 정확히 꿰뚫고 있었다. ‘명령과 통제’ 방식은 그럴 듯 하지만, 미국 전역 42개주에 퍼져 있는 1,800여개 이상의 병원들을 대상으로 일일이 명령하고 통제하는 것은 말 그대로 불가능에 가깝다. 따라서 직원들에게 발언의 기회를 제공하고, 새로운 아이디어를 실행할 수 있는 권한을 현장에 이양시켜 이들이 자율적으로 환자들을 대할 수 있게 만들었다. 그 결과, 수익성을 올리면서도 10년만에 5배 가까운 매출 성장을 가능하게 만들 수 있었다.

  • Davita의 경영에 관련된 사례는 <Jeffrey Pfeffer (2006), KENT THIRY AND DAVITA: LEADERSHIP CHALLENGES IN BUILDING AND GROWING A GREAT COMPANY, Stanford Graduate School of Business>을  주로 참조했다.
  • ‘Kent Thiry: Energizing a Firm with Mission & Values, UCLA’, Youtube