1/ 전략을 수립하기 위해서는 두 가지 질문을 먼저 던져야 한다.
— 기업을 둘러싼 환경이 예측 가능한가?
— 내가 속한 조직이 시장의 변화를 주도할 수 있는가?
2/ 두 가지 질문의 답에 따라 네 가지 유형의 전략으로 구분할 수 있다.
— 전통형 전략: 환경 예측이 가능하나, 주도적으로 변화를 주도할 수 없을 때 (예: 석유 산업)
— 적응형 전략: 환경 예측이 불가능하고, 주도적으로 변화를 주도 할 수 없을 때 (예, 테크)
— 재편형 전략: 환경 예측이 불가능하나, 주도적으로 변화를 주도할 수 있을 때 (예, 페이스북 같은 혁신 기업)
— 비전형 전략: 환경 예측이 가능하고, 시장 변화도 주도가 가능할 때
3/ 전통형 전략은 예측 가능성을 전제로 한다. 파워포인트의 프레임 안에 세상의 변화를 가둘 수 있을 것이라 착각할 때 전략팀의 존재 의의가 커진다. 전통적인 전략은 세상의 변화가 충분히 예측 가능하고, 기존 사업자들이 그 변화에 충분히 대응 가능할 것이라 전제한다. 따라서 전략의 핵심은 변화의 예측력이다.
4/ 하지만 변화를 예측하는 그 순간에도 환경은 변화한다. 예측할 수 있는 단 하나는 모든 것이 ‘빠르게’ 변한다는 점이다. 여기에서 내가 몸담고 있는 회사가 시장을 주도하기 어려울 때, 가장 좋은 전략은 예측하지 않고 유연하게 ‘적응’하는 것이다. 이 상황에서 전략의 핵심은 예측할수 없다고 겸허하게 인정하는데 있다. SPA 브랜드는 빠르게 제품을 만들어 유통하는 대신 작은 물량으로 고객들의 반응을 살핀다. 반응이 좋다고 판단된 순간 빠르게 생산력을 늘려 고객 수요에 대응한다.
5/ 따라서, 특정 분야에서 1등이 되기 위한 ‘혁신 전략’이 중요하다. 1등이 되거나 도태되거나의 게임이다. 이 경우, 전략 수립을 외주 받은 전략팀의 존재는 무의미하다. 기술을 가진 창업가나 새로운 비즈니스 모델을 가진 혁신가가 주도해야 한다. 아마존이나 넷플릭스 같은 혁신 회사는 전략팀이라는 존재가 진공 상태에서 전략을 수립해서 만들어진 회사가 아니라, 창업가의 비전으로 수립된 회사다.
6/ ‘혁신 기업’의 위치를 차지하며 시장 내 1위 지위를 차지한 사업자는 시장 예측도 어느 정도 가능하다. 1등 사업자로서 전략을 변경할 때 경쟁사도 따라오기 시작하면서 변화의 흐름을 만들 수 있기 때문이다.
7/ 시장 변화를 예측할 수 있다는 자신감은 버려야 한다. 따로 전략팀을 두어 시장 변화를 파워포인트나 워드에 담는 시간에 빠르게 실행을 하고 앞으로 가야 할 길을 적응적으로 바꾸어가는 것이 현명하다.
8/ 전략팀의 힘이 예전같지 못하고, 적응적 실행력이 훨씬 더 중요해지는 이유다. 상황 변화를 예민하게 주시하고, 그에 맞추어 실행 전략을 다듬고, 성공과 실패 결과에 따라 경로를 수정하야 한다. 과거 ‘적자생존(適者生存)’의 의미가 강한 자가 살아남는다는 의미였다면, 이제 적(適, 적합할 적)의 의미는 환경 변화에 빠르게 적응한다는 본래 의미를 되찾게 되었다. 항상 겸허하게 배우고 적응하는 자만이 살아남을 수 있다.
<Martin Reeves, Claire Love, and Philipp Tillmanns, “Your Strategy Needs a Strategy”, Harvard Business Review (September 2012)>