1/ 넷플릭스에는 규칙이 없다. 휴가 규정이 없고, 출장비용이나 경비 승인이 없다. 그리고 어떤 의사결정도 승인 받을 필요가 없다.
2/ 넷플릭스의 ‘규칙없음’ 인사 철학에는 두 가지 믿음이 있다.
— 1) 직원에게 해줄수 있는 가장 큰 보상은 테이블 축구나 공짜 초밥이 아니라, A급 인재를 뽑아서 함께 일할 수 있게 해주는 것이다. 탁월한 동료는 어떤 보상보다도 중요하다.
— 2) A급 선수들로 구성된 팀을 원한다면, 과거의 기여가 아무리 크더라도 더 이상 필요치 않은 직원은 내보낼 수 있어야 한다. 퇴사시키는 직원들에게는 불필요한 성과 개선 프로그램이 아니라, 많은 퇴직금이 공정한 대가다.
3/ 넷플릭스에는 위 믿음을 기반으로, 인재 유치, 유지, 관리에 바탕이 되는 다섯가지 원칙이 있다. 첫번째는 온전히 어른답게 행동하는 직원만을 채용하고 보상하고 용인하라.
— 3% 미만의 직원들이 일으킬지도 모르는 문제를 방지하고자 인사 정책을 마련하고 시간과 예산을 낭비하는 대신, 최고급 프로 선수를 뽑아 믿어라.
— 직원들에게는 ‘넷플릭스에 가장 이로운 방향으로 행동하라’라는 원칙만 알려주고 어른으로서 대하라. 반대로 문제를 일으킨다면 일벌백계해야 한다.
4/ 두번째는 성과에 솔직해져라.
— 성과에 대해 사실대로 얘기하는 것이 핵심이다. 기술이 변했고. 회사가 변했고, 기존의 업무 방식은 더 이상 필요치 않다고.
— 넷플릭스는 공식 인사 평가를 중단하고, 360도 다면평가를 도입했다. 동료에게 무엇을 시작, 중지 또는 계속하면 좋을지 알려주면 된다.
5/ 셋째, 관리자는 훌륭한 팀을 꾸려야 할 의무가 있다.
— 관리자는 6개월 후 팀 성과를 조명하는 다큐멘터리를 상상해보자. 그 성과는 기대하는 바와 어떤 차이가 있는가? 그 차이를 줄이기 위해 필요한 역량은 무엇인가? 이상적인 결과를 마음속에 그려보고 그런 결과를 얻기 위해 필요한 역량이 무엇인지 그려보자.
— 관리자는 훌륭한 코치나 멘터가 되는 것이 중요한 것이 아니라 적합한 인재를 채용해서 제대로 팀을 꾸리는 것이 가장 중요하다.
6/ 넷째, 리더들은 기업 문화를 만들어야 할 의무가 있다. 리더들은 세 가지 함정을 유의해야 한다.
— 1) 언행불일치를 조심해야 한다. 성과를 지향한다면 자유 분방한 문화와는 배치됨을 명심해야 한다. 자유 분방하면서도 성과를 지향할 수는 없다.
— 2) 무엇이 비즈니스 성과를 끌어내는지 직원들이 정확하게 이해할 수 있도록 해야 한다. ‘보너스를 더 받으려면 지금 무엇을 더 하면 되나요?’라는 질문에 답을 망설인다면 제대로 의사소통 되고 있지 못하다.
— 3) 현장의 현실을 제대로 이해하고 있어야 한다. 기업 문화를 만들 때 다른 팀의 상황을 모두 고려할 수 있어야 한다. 재무팀에서 직원들에게 모두 자동 계좌이체를 하자고 했을 때, 시간제 근로자 일부는 은행 계좌가 없음을 인지할 수 있어야 한다.
7/ 마지막으로, 먼저 사업가처럼 생각하고 마지막에 인사팀처럼 생각하라.
— HR 담당자들은 치어리더가 아니라 사업가가 되어야 한다. 티셔츠를 나누어주고, 탁구대를 마련해줘도 판매가 저조하거나 주가가 떨어지면 직원들이 동기부여 되지 않는다. 고성과가 무엇인지 직원들이 정확하게 이해하도록 도와주어야 한다.
8/ 넷플릭스는 규칙을 없애는 대신 원칙을 강화했다. 규칙이 세세한 행동지침이라면 원칙은 정북향을 가리키는 나침반이다. 어른을 어른답게 대한다면 나침반만 있어도 항해는 충분하다. 노를 몇 번 저어야 하는지, 몇 시간 자야하는지 등은 개인에게 맡겨두자. 회사는 그저 정북향을 흔들림없이 가리키기만 하면 된다.
<Patty McCord, “How Netflix Reinvented HR”, Harvard Business Review (January–February 2014)>