오늘은 공식적으로 MBA Fall A term의 모든 수업이 끝나는 날이었습니다. Strategy 마지막 수업 시간에 교수님께서 우리에게 전달한 내용 중 가장 기억에 남는 메시지는 “Insight가 없음을 현란한 경영 용어(Jargon)로 포장하지 말라!”였습니다.

피터 드러커 교수 역시 구루(Guru)라는 말은 결국 지식이 있는 척하는 사기꾼과 동일어임을 강조합니다.

Peter Drucker says, “I have been saying for many years that we are using the word ‘guru’ only because ‘charlatan’ is too long to fit into a headline.”

– “Peter Drucker, the man who changed the world,” Business Review Weekly, 15 September 1997, p. 49

사실 인사이트(insight, 독창적 시각)는 현란한 포장 없이도 충분히 전달될 수 있어야 합니다. 흔히 하는 비유로, 초등학생도 이해할 수 있는 수준의 용어와 설명 방식만으로 그 내용을 전달할 수 없다면 포장을 잘한다고 한들 무슨 의미가 있겠냐는 의미입니다.

컨설팅 회사에서 요구하는 논리(Logic)는 그냥 쉽게 표현하면 “말이 되는 하지만 독창적인 생각”을 의미합니다. 따라서 컨설팅에서 강조하는 질문은 정확하게 “Why so? So what?”입니다. 앞의 질문이 “말이 되는가?”를 묻는다면 뒷 질문은 “그 질문에 대한 답이 독창적인가? 유의미한가?”를 묻는 내용입니다. 컨설팅 인터뷰 중 Case Interview는 정확하게 이 사람이 이 두 가지 역량을 갖추고 있느냐의 관점에서 수행됩니다.

물론 여기까지는 쉽게 수긍할 수 있는 내용일 것입니다. 하지만 더 어려운 점은 “그게 필요한 건 알겠는데 그걸 어떻게 키울 것인가?”라는 질문일 것입니다. 답은 세가지입니다. “질문을 현명하게 던지고, 그 질문에 답하기 위해 끊임없이 자문하고, 그 답이 유의미한지 평가하라!”입니다.

1. 질문을 현명하게 던져라.

제가 겪어 본 한국 교육 과정은 철저하게 질문을 만들고 물어보는 과정을 무시했습니다. 수업 시간에 질문 하면 왜 그런 당연한 질문을 하느냐고 눈초리 받기 쉽상이며, 문화 자체가 질문하는 것을 두려워하게 만듭니다. 지금 이 순간도 멍청해 보일 수 있지만 궁금한 것에 대해 자연스럽게 물어보는 미국 친구들을 보면 부러울 때가 많습니다. 또 하나 제가 겪은 저의 문제점은 모든 질문이 마치 수학처럼 유일한 정답이 있는 것인마냥 교육을 받았다는 것입니다. 하지만 실상은 그렇지 않을 때가 훨씬 더 많다는 것은 사회 생활 경험을 조금이라도 해보신 분들은 공감하실 것입니다.

질문을 던지는 과정은 “당연한 것”에 의문을 제기하는 것으로부터 시작합니다. 예를 들면, 수학 교과서를 볼 때 왜 이 사람은 목차를 이렇게 만들었을까에서 부터 신문상에서 어떤 기업이 M&A를 한다고 했을 때 왜 M&A를 하려고 할까? 목적이 무엇일까? 왜 그 기업을 사려고 하는 걸까? 까지 우리 주위에 있는 모든 Fact(활자화 되어진 것들)를 부정하는 것으로부터 시작됩니다.

두 번째는 질문을 구조화시키는 것입니다. 예를 들어 “중국에 공장을 만들어야 할까요?”라는 질문이 있다고 하면, 사실 이는 두개 질문으로 구성되어 있습니다. 그것은 “공장을 신규로 만들어야 하는가? 신규로 만들어야 한다면 국내 또는 다른 나라가 아닌 왜 중국인가?”입니다. “공장을 신규로 만들어야 하는가?”라는 질문에 대해서도 더 나누어 보면 “공장을 신규로 만들 때 드는 Benefit은 무엇인가? Cost는 무엇인가?” 로 나누어 볼 수 있으며, Benefit, Cost 역시 하위 질문으로 보다 구체화할 수 있습니다.

제가 회사에서 일을 할 때 선배들에게 받은 조언 중 하나는 현명한 질문을 던져야 현명한 답을 구할 수 있다는 것입니다. 현명한 질문을 던지는 방법으로 “Mr. Question – 이름이 무엇이든 상관없음”을 상상해 보는 방법입니다. 예를 들어, “Mr. Question”이라는 사람이 있다고 가정할 때, 이 사람은 모든 질문에 직접적이고 직관적인 답변만 할 수 있습니다. 따라서 “왜 살아야 하는가?”과 같은 광범위한 질문에는 답변을 못하고, “삶의 목적을 크게 3가지로 나누어 본다고 했을 때 어떻게 나누어 볼 수 있을까?”와 같이 같은 질문이더라도 한정해서 질문하면 답변을 해 줄 수 있다고 가정하는 것입니다. 물론 질문과 답변은 모두 본인이 하는 것이지만, 이 “Mr. Question” 방식은 개인적으로 현명한 질문을 던지는 방법을 연습할 때 매우 유용했습니다.

2. 끊임없이 자문해라. Why so?

질문을 구조화시켰으면 그 다음은 답을 하는 과정입니다. 또는 주어진 핵심 질문(Key Question)이 없더라도 Fact를 해석할 때 주로 쓰게 되는 방식입니다. 이 부분은 그냥 지속적으로 훈련해야 한다고 답변드리는 것이 최선의 답일 듯 싶습니다. 답을 하는 과정과 하위 질문을 만들어가는 과정은 지속적으로 연계가 됩니다. 예를 들어, A라는 회사가 B회사를 인수했다고 가정해 봅시다. 그럼 당연히 드는 의문은 왜 A 회사가 B 회사에 관심을 가지게 됐을까?(왜 B 회사지?) 만약 B 회사와 깊은 관계를 유지하고 싶다고 하면 M&A 외 다른 방법은 없었을까? (왜 M&A지?) 그러면 M&A 자금 조달은 어떻게 한거지? 누가 한거지? 자금 조달을 C 방식으로 했다고 하면 왜 C 방식을 택했을까? 이런식으로 끊임없이 최소 단위로 이해가 될 때까지 이야기를 풀어가는 방식으로 질문을 계속 던지는 방식입니다. 질문을 계속 던지다 보면 어느 순간 막히는 부분이 생길텐데, 여기서 요령은 포기하지 않고 다른 관점에서 질문을 다시 던져보는 것입니다.

3. 그 답이 유의미한지 평가하라..So what?

주어진 핵심 질문에 답을 하다보면 최종적으로 의견을 정리해야 할 때가 있습니다. 비지니스 이슈는 항상 trade-off가 있기 때문에 결국 답은 이런 상황에서 이런 점을 고려해서 이런 방향으로 가야 한다라는 방식으로 답을 낼 때가 많습니다. 여기서 한 번 검증해봐야 할 부분은 “그래서 어쩌라고, So What?”입니다. 만약 답이 설사 논리적 과정을 거쳐서 도출되었다고 하더라도 직관과 너무 다르거나, 또는 직관적으로 너무나 당연한 얘기를 하고 있다면 사실 그 답은 유의미하지 않게 됩니다. 이 상황에서는 다시 한번 why so? 과정을 밞아가며 의미(impact) 있는 답을 끌어내는 것이 최선입니다.

So What?을 평가할 때는 답을 도출하는 “내 입장”이 아니라 답을 듣고 실천해야 하는 “상대방” 입장에서 판단해야 합니다.

논리적 사고는 결국 훈련의 산물입니다. “질문을 현명하게 던지고, 그 질문에 답하기 위해 끊임없이 자문하고, 그 답이 유의미한지 평가하라!”라는 어떻게 보면 당연한 내용에 대해 지속적으로 고민하는 것 밖에는 다른 왕도가 없습니다.