1/ 이직의 시대다. 평생고용과 연공서열이 무너지면서 회사와 직원간 ‘충성’ 관계 대신, ‘계약’ 관계가 그 자리를 대신했다. 직업 안전성의 붕괴는 직원들에게 기업가 정신과 새로운 환경에서의 적응력을 키우도록 장려했지만, 기업 관점에서는 직원들이 자주 이직하면서 연속성이 부족해지는 단점도 커졌다.
2/ 이제 이직은 당연하다. 이직 과정에서 불필요한 감정 소모를 없애고 최고의 성과를 만들어가기 위한 원칙은 세 가지다.
— 1) 이직 시, 목표 근무기간을 정하라.
— 2) 내외부 네트워크를 강화하고, 직무 전문성을 강화하라.
— 3) 퇴사 후에도 관계를 유지할 수 있도록 평판을 관리하라.
3/ 이 조직에서 2~4년간 반드시 이루고 싶은 목표는 무엇인가?
— 목표 근무기간은 2~4년이 적당하다. 보통 2년에 못미치면 너무 짧은 기간이라고 평가된다. 한 조직에서 중요한 프로젝트를 처음부터 끝까지 경험해볼 수 있는 기간이 일반적으로 2~4년이기 때문이다. 한시적인 기간 설정은 조직에 대해 너무 많은 기대를 방지하고, 해당 기간에 성취할 수 있는 업무에 집중할 수 있게 해준다.
4/ 이 업계에서 오래 같이 가고 싶은 전문가 10명은 누구인가?
— 전문가는 어딜 가도 눈에 띈다. 직무 전문성을 키우기 위해서라도 업의 전문가를 찾아 네트워크를 쌓는 노력이 중요하다. 혁신은 밀도 있는 외부 연결에서 온다. 외부와 협력을 통해 다양하고 신선한 시각을 수용하는 것이 중요하다. 외부 네트워크는 이후 커리어에도 중요한 밑거름이 된다.
5/ 퇴사 후에도 지속적으로 연락하고 싶은 사람들은 누구인가?
— 퇴사는 이제 빈번하게 마주할 현실이다. 퇴사하면서 다시 안 볼 것처럼 무례하게 대하거나, 업무 처리를 대충하게 되면 꼬리표가 되어 언젠가 자신에게 부정적으로 돌아온다. 퇴사할 때의 마음가짐은 입사할 때의 마음가짐과 같아야 한다. 과한 소통보다는 예의바른 적당한 소통이 더 좋다. 퇴사 후에도 관계를 유지하고픈 이들에게는 특별히 인상깊은 끝인사를 해야 한다. 만남보다는 떠남이 더 중요함을 항상 명심해야 한다.
6/ 회사 관점에서도 세 가지 원칙은 유효하다.
— 1) 직원을 채용할 때 일정 근무 기간을 정한다. 다만 한국은 법적 규제로 적용하기 어려운 원칙이나, 반대로 3년 프로그램 등 3년간의 프로젝트 기회, 경험, 교육 기회 등을 설계한다.
— 2) 해당 직원이 외부 네트워크를 강화하도록 도와주고, 직원 교육 프로그램을 활성화한다.
— 3) 퇴사 후 알럼나이 프로그램 운영을 통해 인재들과 지속적인 관계를 유지한다. 재채용의 기회도 적극적으로 활용한다.
7/ 적극적으로 외부 네트워킹을 하고, 링크드인 프로필을 자주 업데이트하고, 다양한 이직 기회 사이에서 고민하는 이들은 골칫덩어리가 아니다. 오히려 이들은 기업가적 성향을 지닌 미래지향적인 인재일 가능성이 더 높다. 기업은 이제 평생고용을 전제로 한 ‘충성심’을 요구하기 보다는, 단기적 상호 호혜를 원칙으로 한 ‘동맹’ 관계를 구축하는 것이 더 현명하다.
<Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris Yeh, “Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact”, Harvard Business Review (June 2013)>