1/ 직장 내 차별을 없애고 성인지 감수성을 높이려면 어떻게 해야 할까? 기업들이 취하는 일반적인 접근은 다음과 같다. 1) 무엇이 차별인지 충분히 교육하고, 2) 조직원들의 평등 및 성인지 감수성을 테스트하고, 3) 다면적 평가를 통해 객관성을 확보하려 하고, 4) 마지막으로 조직 내 익명이 보장되는 신고 센터를 운영한다. 향후 소송에서 이 네가지 노력을 얼마나 했느냐가 형량 감면의 근거가 되기도 한다.
3/ 문제는 네 가지 방법 모두 효과가 없다는 것이다. 오히려 차별을 더 조장하기까지 한다.
— 1) 교육에서 다루는 내용은 모두 문제 상황에 대한 것이다. 부정적 행위나 언사가 소개되고, 소송을 강조하고 합의금을 설명한다. 이는 역설적으로 ‘차별을 해라. 회사가 대가를 지불할 것이다’라는 암묵적 메시지를 각인시킨다. 부정적 메시지로는 행동 변화를 이끌 수 없다.
— 2) 테스트 결과가 객관적으로 나온다 하더라도 그것을 사용하는 관리자가 얼마든지 무시할 수 있다. 의사결정자는 보통 의식적이든 무의식적이든 선별적으로 결과를 선택한다. 즉, 차별하고자 하는 대상의 테스트 결과가 안좋게 나왔을때 이를 활용하며 차별을 정당화한다.
— 3) 연구에 따르면, 평가자들은 여성과 소수집단의 성과를 지나치게 낮게 평가하는 경향이 있다.
— 4) 신고센터와 같은 보호장치는 오히려 사람들의 경계심을 낮추는 경향이 존재한다.
4/ 차별을 방지하고 다양성을 증진시키기 위해서는 부정적 방식 대신 긍정적인 행동을 취해야 하며, 다음이 좋은 예시이다.
— 1) 문제 해결 과정에 관리자를 자발적으로 참여시킬 것
— 2) 관리자를 차별받는 사람들에게 노출시킬 것
— 3) 사회적 책임을 강조할 것
5/ 자발적으로 참여시키는 방법은 다양하다. 예를 들어, 여성과 소수집단만을 대상으로 한 캠퍼스 리쿠르팅 및 공식적인 멘토링 프로그램을 운영하는 것이다. 2차 세계 대전 중 소속 부대에 흑인 부대원이 참여한 경우 인종 차별 정도가 낮아졌다. 핵심은 흑인과 백인이 동등하게 공동의 목표를 향해 노력하는 것이다. 서로 다른 부서에서 다양한 역할을 하는 직원들이 하나의 프로젝트에서 협력하는 팀이 될 경우, 같은 팀원간 협력 관계가 높아진다.
6/ 마지막으로는 주변 사람들에게 좋은 인상을 주고 싶어 하는 인간의 욕구를 활용하는 것이다. 자신의 시험 채점 결과를 다른 교수에게 공개한다든지 (공개한다는 말 자체로도 효과를 거둔다), 각 부서의 인종별 연봉 인상율을 공개한다든지 하는 방식이다.
7/ 나쁜 행동을 금지하기 위해 정책을 만드는 것은 즉각적이고 가시적이나 효과가 없다. 교육, 테스트, 성과평가, 신고센터 등 기존에 활용하던 방식은 안타깝지만 효과가 없다. 소송에서 판사에게 유리한 판단을 이끄는 수단이라는 점을 제외하고는. 따라서, 긍정적 방식으로 투명성을 제고하는 방식을 적극적으로 활용해야 한다. 사회적 책임감을 강조하는 한편 구성원들의 참여를 이끌고, 대다수 조직원과 소수 집단간 접촉 빈도를 늘리는 길이 유일무이한 해결책이다.
<Frank Dobbin and Alexandra Kalev, “Why Diversity Programs Fail”, Harvard Business Review (July–August 2016)>